中国国际金属成形展览会 MetalForm China

本文摘要：上世纪80年代初底特律不景气，美国三大汽车公司中通用汽车公司受到的打击较小，他们决定进行重组和导入日本式的生产方式。例如：克莱斯勒与三菱汽车公司、福特与马自达汽车公司成为了合作伙伴，从日本采购零部件，学习产品开发体系。

企业生产体制不同的根源是生产方式 

日美生产体系比较

当时日美汽车贸易摩擦的根源是日本车的国际竞争力上升，也就是说日本车的成本低，工厂的开动率高，零部件采购等生产体系优秀。

以前日本汽车行业向欧美学习汽车技术时，仅学习福特的制造技术，并不进行巨额投资，而是有效地活用有限的设备，按照市场实际情况让它发挥最大效果，希望生产效率最优。为此，消除毫无意义的浪费和不必要的库存，日本式的生产体系以准时化生产为特点受到了世界的瞩目，它克服了汽车行业福特生产体系的缺点，成为了大家学习的典范。日本汽车公司竞争力高的秘诀是现场参与型，日本式生产体系并不是仅由制造技术管理人员参与，而是现场的工作人员尽可能宽范围地参与，宽范围地熟习工作，这样才能很好地相互合作。

1. 日美零部件采购体系不同点

日本式精益生产方式与美国式量产生产方式的最大差距是零部件采购体系，零部件的自制率不同。日本汽车主机厂的自制率以发动机和驱动系统等核心部件为主，自制率大约只有30%~40%左右，而美国三大汽车公司的自制率却超过了70%。日本自制率低的原因是，日本汽车厂家初期产量很低，随着今后发展逐步量产，从资金能力上并不支持量产后零部件自制化率的提高。而美国底特律规划汽车产业初期已考虑了今后零部件的自制率，初期生产零部件自制率也很低，随着量产的普及，零部件自制率迅速提高。零部件的自制率越高，生产方面的垂直分工协作越好，量产效果越好，规模效应越高。亨利福特就是基于该思想建立的量产生产体系，建零部件工厂时，连同钢铁厂也一起建设。通用汽车公司创建时，威廉姆、杜兰特就收购了许多零部件厂家，努力地提高自制率。提高零部件自制率对于三大汽车公司控制美国市场和垄断世界非常有用，因为当时只要生产汽车，就能销售出去，零部件自制率越高，量产的规模效应越好，工序之间的垂直分工协作效果越好，对汽车装配和零部件的生产都可产生效益。

但是，一旦时代发生变化，就产生了许多问题。首先，零部件的大量生产，使生产整体变得很僵硬，失去了新技术应用的活力。每年都生产相同东西时，从量产效果和规模效应来说是有好处的，但是如果对汽车小型化和轻量化改进，把前轮驱动改成后轮驱动、或者零部件采用新材料时，就无法应对，它需要巨额投资。一旦投资，以后即使技术进步，也不能马上更换当初的设备。第2次石油危机时，市场对小型车的需求高涨，三大汽车公司就束手无策，其理由正是如此。

自制率高的另一问题是，垂直分工协作的零部件事业部与整车事业部之间是交易关系，这种交易是内部交易。当发生外部交易时，就失去了竞争力。汽车事业部发现外部零部件价格比较便宜的话，虽然可以拒绝使用内部零部件，由于需求量稀少，所以还是继续使用内部交易的零部件，结果，由于没有引进竞争机制，使零部件整个行业丧失了竞争能力，因此质量和技术能力都跟着下降。

三大汽车公司零部件采购体系不仅自制率高，而且20%~30%的外部交易也与日本完全不同。供应商对其品质不负责任，质量完全靠最终检查实现，这在主机厂是普遍的做法，只要主机厂受货检查没有问题，即使在汽车生产过程中发生了缺陷和质量问题，责任也是主机厂的，不是供应商的责任。为此，供应商只在讨价还价上下功夫，不在如何降成本和提高产品质量上下功夫。

而日本主机厂与供应商之间是垂直分工，由于是外部采购，所以竞争很激烈。日本的协作分工中隐含了长期交易和稳定化的因素，其中包涵质量（Q）、成本（C）、交货期（D）的评价内容，最近里面又增加了开发能力（E）的内容，而且这些评价是持续进行的。协作交易呈金字塔形，有1级、2级、3级等垂直分工关系。1级供应商中依据该评价引入了竞争机制，变成了主机厂的配套供应商和总成系统零部件供应商。2级和3级供应商通过QCDE进行激烈竞争，保持一定的淘汰机制。从这种意义上看，即使是协作关系也与外部交易相同，引入竞争机制。日本主机厂保证质量的作法已经渗透到零部件供应商体制中，边检查边发现质量问题，边考虑设备投资和技术导入，供应商同时参与制造工艺，技术指导和质量改善等工作。主机厂与供应商之间关系密切，保持着长期稳定的协作关系。主机厂熟知供应商的技术实力、开发能力和制造工艺，供应商的质量保证能力也由此加以提高。

而美国主机厂与供应商之间若不发生交易，不讨价还价，就不知道其中的折扣成本，他们之间不能建立相互的信赖关系和协作，在美国双方都了解彼此的真实情况。

日美企业体系的差异

日美企业体系中差别最大的是企业间、部门间的协作，也就是沟通问题。总之，日本是平行沟通，而美国是上下沟通。这不仅反应在汽车行业，而且还反应在整个制造行业。

2. 美国企业抱怨信息不畅

美国企业的体系特点是，完全不关心自己责任外的事情，只做与公司所签合同规定范围内的工作。也就是说，部门间的责任分工很明确，只要自己部门的工作一结束，就交给下道工序的部门就行了，以后就不是自己的责任了。美国企业间缺少水平方面的协调一致，信息流不是水平流动，而是纵向流动。但是，员工之间、各部门之间在企业内部缺少水平协调一致的沟通，如果有突发事件发生，很难灵活应对，影响整体的工作效率。

3. 日本企业的信息流动顺畅

日本企业间的信息处理正好与它相反，水平协调一致做的比较好，尤其是制造现场做的更好。在制造企业之间也是垂直分工交易模式，交易关系长期而稳固，信息共享度很高。以下所讲的同步工程与准时化生产通过企业间高度的协调得以实现，这种水平协调成为了日本制造业强大的源泉。这种体系是以事业部为单位，如果出现什么问题，可以迅速地灵活地应对，效率比较高。但是，一旦企业规模变大，就形成了许多事业部，所以对事业战略整合很困难，这也是日本企业资本效率很低的原因。

从上述情况看，美国企业是靠信息的集中度来确定战略方向，日本企业在权限分配上做的最优，所以制造现场的效率很高，但是全局性战略较弱。

从这些企业体系看，象汽车行业和机械行业这种装配工艺复杂的产业，员工之间、部门之间的水平协调是不可缺少的，正因为如此，日本企业才在世界上保持强劲的竞争力，而在战略性领域、专业性很强的领域，美国企业却保持强劲的竞争力，如：医药、宇宙工学、计算机等领域竞争力都很强。

日本企业的体系非常适用于制造领域，灵活机动，使汽车行业发展壮大，尤其是商品开发体系别具特色。 

日本工厂开发体系 

每辆汽车是由2万件以上的零部件构成，如上所述，其中日本70%是外购件。这些零部件厂商从汽车的商品开发初期就开始参与，由此达到了削减成本的目的。这就是“同步工程”。具体地讲，以前汽车开发，只要底盘、车身设计开发、发动机驱动部位开发一结束，才开始采购零部件。所以开发周期长，开发工时多，造成成本上涨。于是，主机厂在商品开发初期阶段就由不同的零部件商参与，如制动器、空调等供应商。他们根据主机厂的开发节点，提前自主开发和试验，以达到缩短开发周期和削减成本的目的。

过去日本的供应商技术实力不够时，主机厂自己试制和实验结果之后才开始从外部采购。当供应商的技术实力提高到某种程度，逐渐地变为了他们内部设计。当供应商得到主机厂的项目批准图后，开始进行详细设计、试制和试验，把结果告诉主机厂，取得了主机厂的共识之后，开始真正的零部件生产，这样后期供货时可以保证质量。由于是供应商自己设计的零部件，设计与制造的责任划分很明确，所以也很容易保证产品质量。

主机厂接收货物时不必做特殊的检查，省略许多检查时间，正是由于供应商的技术实力与质量保证，从而与主机厂之间建立了信赖关系。

供应商早期介入主机厂的开发，可以缩短开发周期，降低成本，还可以与主机厂的基本开发日程步调一致，同步并行开发。这种方式称之为“同步工程”。

同步工程体系应用广泛，不仅应用于主机厂和供应商间的开发，还应用于主机厂开发组织机构中的不同部门之间的相互沟通。

1950年前，由于日本从美国学习了汽车技术，所以象欧美开发体系那样，不同阶段的工作一结束后就转交下个阶段。但是，为了削减经费，人手不够，不能等待不同开发阶段的逐一审批，只能并行开展。为此，必须打破不同开发板块的壁垒，相互沟通和相互协调，构建体系时，必须调整体系中过强的权限，在此体系中建立了开发技术总监的领导地位。依据该技术总监制度，开发技术总监在商品开发方面被付与了极大权限。打破了各开发板块壁垒，有效地整合了开发资源，提高了开发效率。1960年日本丰田汽车公司真正地实施了技术总监制度和同步工程开发，提高了开发效率。后来其它公司纷纷效仿，最终日本汽车公司整体的开发工时都得到减少，大幅度缩短了开发周期。该体系应用范围越来越广，从生产、零部件采购到产品开发领域。而美国三大汽车公司在上世纪80年代的底特律不景气时，才开始学习的日本精益生产方式。 

面貌一新的美国汽车行业 

石油危机之后日本在生产效率和技术实力方面超过了美国，80年代美国三大汽车公司与日本汽车行业的竞争力比较发现，零部件采购体系是造成竞争力下降的最大原因。1993年以后为了重筑辉煌，三大汽车公司经历了两次重组，他们按照各自的方法应用日本式的精益生产方式。福特汽车公司与戴姆勒汽车公司是最早应用日本精益生产方式的，分别从与日本合资厂家学习经验，80年代开始，日本纷纷在美国建厂，把日本的技术移植在当地。当地工厂有丰田与通用的合资公司——NUMMI的弗里蒙特工厂、福特与马自达的合资公司——AAI布雷特劳科工厂、三菱与克莱斯勒的合资公司布卢明顿工厂。这对三大汽车公司来说，是学习日本生产体系的绝好时机。不仅汽车公司进入北美市场，其它还有200多家日本零部件公司也进入北美，对当地的生产产生了巨大影响。

日本当地工厂对北美产生的影响

日本汽车公司与零部件公司在北美当地建工厂，对三大汽车公司影响最大的是精益生产方式。虽然被认为是只适用于日本社会的文化特性，但是在美国也被得到了充分应用。即使三大汽车公司改变了它的应用环境，该体系还是非常有效。

尤其是把种类繁多而又复杂的单技能工岗位分类合并成数量较少的多技能工岗位；把工作的重点放在重视现场技能、现场改善、QC循环活动方面；通过模范工厂向三大汽车公司传播。但是，三大汽车公司长期以来靠劳动合同和劳动工会UAW维持用工制度，把单技能工的数目减少后，对雇用问题产生了很大影响，所以很难推行。所以至今为止三大汽车公司也未完全推行下去，还遗留着许多未解决的问题。在这种情形之下，以克莱斯勒的发动机工厂为例，把28个岗位整合成8个岗位，老工厂很难推行下去。而日本在底特律以外建当地工厂时，并不是不遵守当地的劳动法规，对于没有经验的新人，汽车公司对他们进行多技能培训。

关于这方面，以另一个NUMMI（丰田与通用的合资公司）工厂为例，UAW积极地配合该工厂推行新的劳动体系，值得注意的是该工厂是以前通用公司使用过的老工厂，这些员工经历了当时的旧劳动体系，现在对他们来说反差很大，否定三大汽车公司大规模生产体系，改变固有的思维，采用新的看板管理方式，减少库存等新的理念。

该方式虽然是NUMMI小型车专用工厂的做法，但是还是被应用于了土星工厂。随着生产体系的变革，推行OC循环、开展现场改善活动、重视工序间的质量保证、虽然改革不彻底，但说明准时化生产的理念已逐步渗透到三大汽车公司的工厂中。

三大汽车公司已形成体系

如上所述，美国零部件采购体系的特点是内部采购率很高。与美国传统的大规模生产体系相适应的零部件采购体系，通过短期招标来获得零部件的批量交易，厂家之间的交易并不稳定。为此，零部件供应商总是事先预测砍价之后的结果，通过估算与主机厂讨价还价。由于合同是短期的，所以不在开发和设备投资上下功夫，无论问题多大，主机厂与供应商之间都相互不信任，缺少必要的沟通。由于在相互不信任基础上签订的合同，所以全部通过讨价还价解决。

日本北美当地工厂与供应商之间也存在着该问题，零部件供应商自己不积极地提高开发实力，不进行设备投资，对于订货后的设计变更也不能迅速应对，如果批次不大，就拒绝订货。最大的问题点是零部件供应商不能保证质量，主机厂检查验货之后，后序发现问题，供应商不愿意配合，修改起来所花成本很高。

日本北美当地工厂花费3年以上的时间与零部件供应商之间建立了相互信任的关系，构建了质量保证体系和技术指导等合作体系，取得了一定的成果。北美主机厂开始意识到日本零部件采购体系的优点，能够提高质量，从长期看可以降低成本，与主机厂形成了一个整体，有助于提高整体的开发实力。于是，北美主机厂首先对零部件厂进行分层，建立稳定交易关系，筛选稳定的零部件厂商。通过零部件厂商来保证质量，尤其是从总成评价开发实力，委托零部件厂商开发，向单一系列展开，向系列化网络化方向推进。但是，实际上并没有做到象日本那样相互沟通使成本合理化和进行技术评价的效果，并没有进行价值分析（VA）和技术评价（VE），这些方面将是今后的课题。

虽然日本北美当地工厂从各方面对三大汽车公司产生影响，但是还遗留了许多问题，最大的问题是能否真正地培育出可以完全信赖的供应商体系。

土星项目

美国学习了日本生产方式之后发生了什么变化，以土星公司为例进行详细说明。土星公司是通用旗下的分公司，是独立开发的小型车专用公司，1984年成立。今天的土星公司为什么如此有名，其工厂与传统的通用公司工厂不同，从丰田合资公司NUMMI中学习了精益生产方式之后，开始建立真正意义的实验工厂。该工厂与通用公司北美事业中原有工厂的销售流通体系不同，是完全独立经营的工厂。在工厂生产体系和劳动惯例汲取了NUMMI的许多经验。其运营模式如下：

1. 物流体系

该工厂的物流体系得到了受货行业的协助，分为一次性受货和一天多次受货方式。对于特定的仓库和生产资料部门不配置特殊的人手，使尽可能多的人参与，公司内外都使用看板管理。

2. 质量管理

与过去通用公司的质量管理体系完全不同，产品质量靠教育培训与现场工作团队相结合来保证，生产线不需要检查员。这样，质量保证变成了团队所有成员的责任，该质量保证思想非常成功。另外，劳动协议也有很大变化，培养多技能工和提高现场的技术熟练程度为主，工厂总经费的5%用于教育培训。

3. 零部件采购体系

灵活地运用NUMMI的经验，最大限度地活用日本式零部件采购体系，缩小通用公司自身的供应商范围，重视长期合同、系统供应商和供应商的开发能力。工厂投产之前，土星供应商采购团队就积极参与，与优秀的供应商建立了密切的合作关系。土星工厂从工厂的总布置到重视工作团队的劳动体系、质量管理等方面导入了质量保证体系，零部件采购体系导入了新劳资合作方式，是美国汽车公司中最为彻底导入精益生产方式的工厂。如今土星车质量大幅度提高，成本竞争力也提高了，可以按照实际销量来调整产量、生产班次。土星项目最为成功的是精益生产方式、工作团队、职务分类简单化、多技能工培训等，这些已渗透到工厂的生产体系变革中，改变了通用公司的面貌。

结束语

该论文讲述了日美两国的汽车发展史，各自的生产方式。从汽车产业的发展历程看，起初日本向美国学习，紧跟美国发展步伐，后来却完全相反，美国向日本学习。通过比较发现，日本在所有方面非常优秀，现在引领美国潮流。究其原因发现，主要是生产方式和企业体系不同。总之，靠信赖关系建立起来的交易关系是永固的。美国的交易关系缺少信赖感，导致质量和技术下降，国际竞争力下降。

汽车行业受区域和文化影响很大，根源是两国的企业体系和体制有差别，由于日本国土面积狭窄，乘用车向小型化方向发展，是无可厚非的，但受石油危机影响，它却很幸运。随着时代的发展，人们生活的不断富裕，消费者的需求越来越多样化，关键是如何提前地应对该变化。目前日本汽车行业的应变能力最强，国际竞争力最强。随着信息化时代的到来，如何应用好信息化武器是提升竞争力的有效手段。